Pour la première fois depuis la fin de 2023, Kering retrouve une croissance trimestrielle. Le signal le plus instructif n’est pourtant pas seulement le ralentissement du recul de Gucci, mais la manière dont la joaillerie, l’eyewear et plusieurs Maisons secondaires commencent à rééquilibrer le Groupe.
Dans le luxe, un retour à la croissance n’est jamais un simple chiffre. Il indique souvent qu’un système commercial, créatif et financier cesse de se contracter en même temps. Au deuxième trimestre 2026, le chiffre d’affaires de Kering atteint 3,65 milliards d’euros, en hausse de deux pour cent à données comparables. Ce mouvement met fin à douze trimestres consécutifs de recul et donne une première traduction mesurable au plan ReconKering présenté au printemps.
L’attention se porte naturellement sur Gucci. La Maison demeure le centre de gravité du Groupe, par son poids dans les ventes comme dans les résultats. Son chiffre d’affaires du deuxième trimestre s’établit autour de 1,41 milliard d’euros. Le recul, limité à quelques points selon les canaux de lecture, est nettement moins marqué que les huit pour cent enregistrés au premier trimestre. L’Amérique du Nord joue ici un rôle décisif, portée par une demande plus soutenue et par la meilleure réception de nouvelles lignes de maroquinerie, notamment sur les sacs masculins.
Mais réduire ce semestre à Gucci serait manquer le déplacement le plus intéressant. Kering commence à démontrer que sa trajectoire ne dépend plus exclusivement de la réparation d’une seule Maison. Saint Laurent renoue avec la croissance. La joaillerie progresse fortement, notamment grâce à Boucheron, tandis que Kering Eyewear poursuit une dynamique plus régulière que la mode et la maroquinerie. Cette diversification ne relève pas encore d’un changement d’échelle, mais elle modifie la lecture du risque : le Groupe cherche à reconstruire une architecture où plusieurs métiers peuvent soutenir la performance.
La joaillerie occupe une place particulière dans cette recomposition. Elle répond à une demande plus résiliente, moins tributaire du renouvellement accéléré des silhouettes et davantage fondée sur la valeur perçue, la matière et la transmission. Pour Kering, dont le portefeuille s’est longtemps lu à travers la domination de Gucci, la progression de Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin apporte une profondeur culturelle autant que financière. Elle rapproche le Groupe d’un modèle où l’exigence artisanale et la permanence des pièces compensent en partie la volatilité du prêt-à-porter.
Le bilan constitue l’autre fait structurant. La dette nette a été ramenée d’environ huit milliards à 3,3 milliards d’euros, principalement grâce à la cession des activités beauté à L’Oréal. Cette opération donne à Kering une capacité d’exécution plus lisible. Elle permet aussi de distinguer ce qui relève d’un redressement opérationnel de ce qui provient d’un assainissement financier. Le premier semestre affiche un résultat opérationnel courant de 921 millions d’euros et une marge de 12,8 pour cent, légèrement supérieure à celle de l’année précédente.
Le Groupe a parallèlement fermé quatre-vingt-quatre boutiques au premier semestre. Le chiffre pourrait sembler défensif. Il traduit plutôt une volonté de restaurer la productivité du réseau, de réduire l’exposition aux emplacements les moins performants et de redonner du poids aux boutiques capables d’offrir une expérience réellement sélective. Dans un marché où la croissance par expansion physique a atteint ses limites, la rationalisation devient elle-même un geste stratégique.
Le retour à la croissance reste fragile. La Chine demeure en retrait, les tensions géopolitiques affectent les flux touristiques et Gucci n’a pas encore retrouvé une dynamique pleinement positive. La question de la création reste également ouverte : les nouvelles collections sous la direction de Demna doivent encore convertir leur visibilité en désir durable et en ventes répétées.
Ce semestre ne marque donc pas l’achèvement d’un redressement, mais le moment où celui-ci devient crédible. Kering commence à sortir d’un récit dominé par l’urgence de Gucci pour entrer dans une phase plus complexe : reconstruire un Groupe où la mode, la joaillerie, l’eyewear et la discipline financière avancent de concert. La suite se jouera moins sur un rebond spectaculaire que sur la capacité à rendre cette nouvelle architecture durable.
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